La crisis de UX no es tecnológica (IA), es educativa y narrativa

Durante años, UX fue presentada como una vía rápida de entrada al mundo tech. Cursos exprés, bootcamps de pocos meses y una narrativa optimista prometían empleabilidad casi inmediata, sin exigir una formación profunda ni una comprensión estructural del oficio. No fue una idea espontánea ni ingenua. Fue validada por grandes empresas tecnológicas que priorizaron la velocidad y el volumen de contratación por encima del rigor formativo.

El impacto fue más profundo que una simple decisión de contratación. Empresas como Google no solo contrataron UX bajo criterios simplificados, también exportaron un modelo cultural sobre qué significaba ejercer el rol. Al legitimar certificaciones internas, cursos cortos y procesos acelerados, instalaron la idea de que UX no requería maduración profesional ni formación sólida, sino familiaridad con métodos replicables y herramientas estandarizadas.

Ese modelo fue imitado por bootcamps, universidades y empresas más pequeñas, pero sin el contexto, el acompañamiento ni las exigencias reales que existían dentro de esas organizaciones. La forma se copió con rapidez. El fondo, no.

En ese contexto, el estudio sistemático quedó relegado frente a certificaciones aceleradas y portafolios diseñados más para aparentar competencia que para demostrar criterio. UX nunca terminó de consolidarse como una profesión con cuerpo teórico, progresión clara y niveles de responsabilidad comparables a disciplinas de base científica. En su lugar, se configuró como un oficio ejecutable, artesanal, fragmentado y fácilmente replicable.

Este modelo no solo afectó cómo se contrataba UX, también moldeó cómo el mercado aprendió a entenderla. La narrativa dominante redujo el rol a una suma de métodos y entregables, desconectándolo de la responsabilidad decisional que el negocio esperaba, aunque rara vez supo exigir.

De ahí surgieron generaciones de perfiles perpetuamente junior. Profesionales entrenados para producir entregables, pero no para tomar decisiones; para aplicar frameworks, pero no para cuestionarlos ni adaptarlos al contexto. El mercado actual es consecuencia directa de ese origen. Un mercado que desconfía de un rol mal definido desde el principio y que hoy paga el costo de haber confundido rapidez con solidez profesional.

El choque con la realidad

La promesa pudo sostenerse mientras el mercado crecía, el dinero era barato y la contratación privilegiaba volumen por encima de criterio. Pero ese contexto cambió. Cuando aparece la presión por resultados, cuando los equipos se reducen y cuando cada rol debe justificar su impacto, las narrativas frágiles se rompen. Es ahí donde UX deja de ser una idea atractiva y se enfrenta, por primera vez, a la realidad operativa del negocio.

La crisis no es tecnológica

Cuando el mercado se enfría y la contratación se vuelve selectiva, los roles mal definidos son los primeros en ser cuestionados. La crisis de UX no comienza con la IA ni con los recortes. Comienza cuando las empresas dejan de creer en el valor de un rol que nunca fue delimitado con precisión.

No falló la tecnología ni falló el mercado. Falló la promesa educativa y narrativa que infló expectativas sin construir criterio profesional. UX se convirtió en un título amplio, ambiguo y difícil de justificar cuando el negocio empezó a exigir resultados claros, medibles y sostenibles.

La IA acelera la depuración, no la crea

La llegada de la IA no destruyó UX, pero sí aceleró una depuración que ya era inevitable. Todo aquello que se apoyaba en ejecución repetitiva, iteración gráfica o producción mecánica se volvió automatizable, dejando expuestos a los perfiles que nunca pasaron de esa capa.

La IA no reemplaza el pensamiento, pero sí elimina la necesidad de muchos roles definidos únicamente por hacer. En un ecosistema ya frágil, la IA no es la causa de la crisis. Es el catalizador que deja al descubierto qué partes del trabajo aportaban valor real y cuáles solo ocupaban espacio dentro de la organización.

El colapso del UX burocrático

En este contexto, los rituales inflados del UX contemporáneo comenzaron a caer por su propio peso. Design systems sobredimensionados, procesos pesados y equipos enteros dedicados a sostener complejidad sin impacto real dejaron de ser defendibles.

Cuando la eficiencia y el crecimiento se vuelven prioridad, el UX que opera como burocracia visual pierde sentido. El diseño deja de medirse por la cantidad de artefactos producidos y empieza a evaluarse por las decisiones que habilita y por los problemas que efectivamente ayuda a resolver.

La saturación actual del mercado no es consecuencia de un exceso de buen UX. Es el resultado de una acumulación de perfiles formados para ejecutar sin criterio. No hay demasiados profesionales capaces de tomar decisiones complejas. Hay demasiados perfiles preparados para producir artefactos en contextos donde lo que se necesita es juicio, priorización y responsabilidad sobre el impacto.

Ese desbalance explica por qué muchos roles desaparecen cuando el contexto se vuelve exigente. El UX que solo añade capas, rituales o documentación innecesaria se vuelve prescindible. El UX que decide, simplifica y orienta al negocio, no.

Qué sí tiene valor hoy

Si UX quiere seguir siendo relevante, necesita redefinirse desde lo que realmente aporta valor hoy, no desde lo que fue popular en el pasado. Cuando la ejecución se automatiza y la presión por resultados aumenta, el diseño deja de evaluarse por intención, estética o volumen de artefactos, y empieza a medirse por impacto, claridad y criterio. Esta sección no busca salvar UX como identidad, sino identificar qué competencias, enfoques y decisiones siguen siendo útiles en un contexto donde el negocio exige crecimiento, la tecnología acelera todo y la complejidad ya no se tolera sin justificación.

Primero la empresa, luego el usuario

Antes de hablar de empatía, experiencia o necesidades del usuario, UX debe entender la empresa. Cómo gana dinero, dónde pierde, qué prioriza, qué riesgos puede asumir y qué métricas importan de verdad. Sin ese contexto, cualquier diseño queda desconectado de la realidad y condenado a la irrelevancia.

El error histórico de UX fue empezar siempre por el usuario, como si el negocio fuera un detalle secundario. En la práctica ocurre lo contrario. Solo cuando se comprende el modelo de negocio es posible interpretar correctamente al usuario y diseñar soluciones viables, sostenibles y defendibles dentro de la organización.

Entender la empresa no es solo conocer objetivos. Implica aceptar que UX opera bajo restricciones constantes. Tiempo, presupuesto, tecnología, riesgo y política interna obligan a elegir entre opciones imperfectas. UX no es la búsqueda de la solución ideal, es el ejercicio continuo de tomar decisiones defendibles frente a trade-offs reales.

Cuando el rol se limita a ejecutar pedidos o a explorar escenarios ideales sin fricción, deja de aportar valor estratégico y se reduce a producción. El impacto de UX aparece cuando asume responsabilidad por esas decisiones, no cuando las posterga en nombre de la perfección.

Empatía redefinida: entender fricción, no complacer

La empatía en UX no consiste en agradar al usuario ni en validar cada deseo expresado. Consiste en comprender fricciones reales, incentivos, miedos y barreras que impiden la acción. El usuario no siempre sabe lo que necesita ni tiene razón sobre cómo resolver su problema; el rol de UX es interpretar ese contexto y guiar el comportamiento hacia decisiones más simples, claras y efectivas.

En un entorno donde la IA puede iterar soluciones con rapidez, el valor humano no está en producir variantes, sino en formular mejor el problema y decidir qué fricciones eliminar, cuáles aceptar y cuáles incluso reforzar para generar valor.

Crecimiento antes que innovación

Aunque el discurso de UX suele girar alrededor de la innovación, la mayoría de las empresas no busca reinventar su producto, sino hacerlo crecer. Crecer implica optimizar flujos existentes, competir mejor en el mercado, comunicar con mayor claridad y reducir fricción en puntos críticos del negocio.

La innovación es costosa, riesgosa y difícil de sostener. El crecimiento, en cambio, se construye con decisiones incrementales bien ejecutadas. UX aporta más valor cuando entiende esta diferencia y orienta su trabajo a mejorar lo que ya existe, en lugar de perseguir soluciones novedosas que el negocio no está en capacidad de absorber.

Existe, además, una confusión persistente entre generar valor y generar emocionalidad. UX no existe para hacer sentir bien al usuario, existe para impulsar uso, compra y recompra de forma sostenida. La emoción puede ser un medio, pero nunca el objetivo final.

Cuando UX prioriza agradar por encima de guiar, termina optimizando sensaciones en lugar de resultados. El mito de que “el cliente siempre tiene la razón”, aplicado al diseño, produce experiencias complacientes que pueden verse bien, pero que rara vez sostienen el negocio en el tiempo.

Usabilidad por encima de estética

En contextos orientados al crecimiento, la estética deja de ser un fin y pasa a ser un medio. Un producto puede verse moderno o alineado con tendencias, pero si no se entiende, no se usa o no facilita la decisión, fracasa.

La usabilidad, claridad, simplicidad y reducción de esfuerzo, tiene un impacto directo en conversión, adopción y retención. La estética acompaña solo cuando está al servicio de esa claridad. Si el diseño se evalúa únicamente por cómo se ve y no por cómo funciona, no se está haciendo UX, se está decorando.

Datos, analytics e investigación como base

UX no puede seguir operando desde la intuición cuando el negocio exige resultados medibles. Sin datos, el diseño se convierte en opinión y la investigación en justificación retrospectiva.

Comprender funnels, métricas de conversión, puntos de abandono y comportamiento real permite priorizar decisiones, descartar ideas con rapidez y concentrar esfuerzos donde existe impacto tangible. Analytics e investigación no son capas avanzadas del rol, son el lenguaje mínimo para que UX participe en decisiones estratégicas y deje de ser un ejecutor a la espera de validación externa.

Técnica y restricciones reales

El UX que desconoce las limitaciones técnicas termina diseñando en abstracto y delegando decisiones críticas en otros. Hoy el valor del front-end no está en reproducir interfaces atractivas, sino en comprender performance, accesibilidad, arquitectura y cómo esas decisiones afectan uso, costo y escalabilidad.

Diseñar con restricciones no empobrece la solución, la mejora. Obliga a priorizar, simplificar y tomar decisiones defendibles. Cuando UX entiende la técnica, deja de ser decorador y se convierte en un actor real dentro del sistema.

IA con criterio: cuándo usarla y cuándo decir no

La IA es una herramienta poderosa, pero no toda experiencia necesita una. Integrarla en el flujo de trabajo de UX puede acelerar análisis, iteración y exploración de alternativas. Integrarla en la experiencia del usuario solo tiene sentido cuando reduce esfuerzo real.

Hoy abundan soluciones que incorporan chatbots o asistentes sin aportar valor, cuando el mismo problema podría resolverse de forma más clara y eficiente con flujos guiados, formularios simples o selecciones por radio button. Decir no a la IA también es una decisión de diseño. UX aporta valor cuando elige la solución más simple y comprensible, no la más llamativa.

La salida práctica

Si hoy estás sin trabajo en UX, el problema no es que “no seas bueno”. El problema es que el mercado dejó de pagar por la ambigüedad. La IA recortó la ejecución, la presión por resultados redujo la tolerancia a roles difusos y la saturación se llevó la atención. Ya no basta con decir «hago UX».

Esta sección no busca consolar, busca filtrar. Qué prácticas abandonar, qué competencias subir de prioridad y cómo demostrar valor sin depender de que alguien te “entienda” o te conceda el beneficio de la duda.

La depuración actual del mercado no castiga la falta de sensibilidad ni de creatividad. Castiga la ausencia de criterio, de decisión y de entendimiento del negocio. UX no perdió relevancia. Perdió tolerancia a la ambigüedad.

Cambia la unidad de venta: de UX a resultado

Deja de vender UX como identidad y empieza a venderlo como resultado medible. Hoy “UX Designer” suena a tarea, no a impacto. La salida no está en explicarte mejor, sino en responder una sola pregunta: qué mueves. No «me apasiona el usuario», sino «reduzco abandono», «aumento conversión», «acorto tiempo a valor».

Ejemplos de frases que hoy te descartan:

• «Soy UX Designer enfocado en crear experiencias centradas en el usuario».
• «Me encanta resolver problemas con empatía y pensamiento de diseño».
• «Diseño interfaces intuitivas y modernas».

Ejemplos de frases que hoy te abren la puerta:

• «Optimizo funnels de ecommerce, checkout, PDP y carrito para aumentar conversión y AOV».
• «Me especializo en onboarding de SaaS, reduzco fricción y mejoro activación en los primeros siete días».
• «Trabajo en retención, identifico drop-offs y ajusto flujos para aumentar recompra y uso recurrente».

Lista de control, sin anestesia:

• Puedes nombrar una métrica que mueves (conversión, activación, retención, AOV, CAC payback, time-to-value).
• Puedes decir en qué parte del producto actúas (checkout, onboarding, pricing, búsqueda, navegación, soporte).
• Puedes nombrar un tipo de negocio (ecommerce, SaaS B2B, fintech, marketplace).
• Puedes definir un tipo de problema (fricción, claridad de oferta, abandono, confianza, decisión).

Si no puedes responder esas cuatro cosas en una línea, no estás sin trabajo por la IA. Estás fuera porque tu propuesta se ve igual a la de miles.

Tu portafolio no es una galería, es una prueba de criterio

Hoy un portafolio falla no porque esté “mal diseñado”, sino porque no demuestra pensamiento ni consecuencias. Mostrar pantallas finales ya no sirve. La IA puede producirlas más rápido y más barato. Lo que el mercado quiere ver es cómo piensas cuando hay restricciones, no qué tan bonito quedó el resultado.

Un caso útil no empieza con «este es el diseño». Empieza con una situación real: qué estaba roto, qué dolía al negocio y qué no se podía cambiar. Un buen caso responde siempre, y en este orden:

• Cuál era el objetivo del negocio (vender más, reducir abandono, activar usuarios).
• Dónde estaba la fricción real, no lo que “sentías”, lo que pasaba.
• Qué datos usaste, aunque fueran pocos (analytics, feedback, benchmarks).
• Qué opciones descartaste y por qué.
• Qué cambió después, aunque el impacto fuera parcial.

Ejemplo de caso que no sirve:  «Rediseñé el onboarding para hacerlo más amigable y moderno».

Ejemplo de caso que sí sirve:
«El onboarding tenía un 62 % de abandono en el paso dos. No se podía cambiar el pricing ni el producto. Simplifiqué el flujo de seis a tres pasos, eliminé decisiones tempranas y el abandono bajó al 41 % en dos semanas».

Regla simple: Si alguien puede pasar tu portafolio sin entender qué problema resolviste, ese portafolio no te va a sacar del hueco.

Menos pantallas. Más decisiones. Más consecuencias.

Analytics mínimo viable: sin datos no hay UX, hay opinión

No necesitas ser data scientist, pero sí dejar de diseñar a ciegas. UX sin datos hoy no es “human-centered”, es irresponsable. La IA puede generar pantallas. Lo que no puede hacer por ti es decidir dónde tocar y por qué.

El analytics mínimo viable implica saber leer y usar, al menos:

• Funnels, por dónde entra la gente y dónde se va.
• Drop-offs, en qué paso exacto se rompe la experiencia.
• Eventos clave, qué acciones importan de verdad.
• Conversión, qué porcentaje completa lo que importa.
• Retención básica, si vuelven o no después del primer uso.
  

Ejemplo sin datos:  «Rediseñé el flujo porque era confuso para el usuario».

Ejemplo con datos:  «El 58 % abandonaba en el registro. Eliminé campos no críticos, moví la validación al final y el abandono bajó al 37 %».

Lista mínima:

• Puedes abrir GA, Amplitude, Mixpanel o equivalente sin miedo.
• Puedes señalar el punto exacto donde se cae la mayoría.
• Puedes proponer un cambio y decir qué métrica debería moverse.
• Puedes medir si se movió o no.

Si tu trabajo termina en «luego vemos qué pasa», no estás haciendo UX. Estás dejando decisiones al azar. Y el mercado ya no paga por eso.

Especialización sin autosabotaje

Especializarse no es cerrarse oportunidades, es dejar de competir en un mercado genérico donde nadie te recuerda. El error común es intentar abarcar todo y terminar siendo intercambiable.

Especializarse bien significa elegir un tipo de problema recurrente en un tipo de negocio concreto y volverte útil ahí. No se trata de saber menos, sino de decidir dónde aplicar tu criterio.

Ejemplos que funcionan:

• UX enfocado en checkout y conversión para ecommerce.
• UX enfocado en onboarding y activación para SaaS B2B.
• UX enfocado en retención y recompra en productos de suscripción.
• UX enfocado en claridad de oferta y pricing en productos complejos.

Ejemplos que no sirven:

• «UX generalista con enfoque holístico».
• «Diseño centrado en el usuario para todo tipo de productos».
• «UX/UI creativo con pensamiento estratégico».

Regla práctica:

• Elige un problema que las empresas ya estén pagando.
• Elige algo que ocurra muchas veces.
• Elige algo donde puedas medir impacto sin pedir permiso.

Si no eliges dónde competir, el mercado lo hará por ti. Y casi nunca a tu favor.

Usa la IA para acelerar, no para fingir valor

La IA no viene a reemplazarte si sabes para qué sirve. Pero sí te deja en evidencia si no lo sabes. Usarla no es meter un chatbot porque está de moda ni decir que “trabajas con IA” sin explicar cómo.

Aporta valor cuando se usa para:

• Analizar feedback abierto y detectar patrones.
• Generar hipótesis iniciales antes de validar.
• Explorar variantes tempranas sin horas de producción.
• Redactar microcopy funcional que luego se ajusta con criterio humano.
• Simular escenarios antes de tocar producción.

Suele estorbar cuando:

• Reemplaza flujos simples con conversación innecesaria.
• Añade pasos donde bastaba elegir.
• Se usa para aparentar innovación sin reducir fricción.
• Complica interfaces en nombre de la inteligencia.

Si el usuario debe elegir entre cuatro opciones conocidas, un selector con radio button es mejor UX que un chat. Decir no a la IA en esos casos no es conservador. Es diseño responsable.

Mentalidad profesional: dejar de sonar junior

Muchos perfiles no suenan junior por falta de experiencia, sino por cómo hablan y justifican decisiones. Frases como «qué opinas» o «se puede cambiar» comunican inseguridad, no apertura.

La mentalidad profesional se nota en cómo se defienden decisiones. No se presentan como gustos, sino como elecciones informadas con costos y beneficios claros.

Ejemplo que resta credibilidad:  «Hice este diseño, pero es solo una propuesta».

Ejemplo que genera confianza:  «Elegí esta solución porque reduce pasos críticos, prioriza la acción principal y es viable con las restricciones actuales. Hay alternativas, pero esta equilibra mejor impacto y costo».

Cambios que marcan diferencia:

• Pedir evaluación sobre objetivos, no sobre gustos.
• Justificar con criterios, no con sensaciones.
• Aceptar trade-offs explícitos.
• Hablar de impacto, no de intención.

El salto profesional en UX no ocurre cuando aprendes más herramientas, sino cuando asumes responsabilidad por las decisiones que tomas. En un mercado que ya no tolera ambigüedad, ese cambio no es opcional.

UX después de la depuración

La crisis de UX no eliminó una disciplina valiosa. Eliminó la comodidad de un rol mal definido. La IA no vino a reemplazar diseñadores, vino a exponer qué partes del trabajo eran pura ejecución y cuáles exigían criterio real.

El mercado no dejó de necesitar UX. Dejó de pagar por ambigüedad, por estética sin impacto y por promesas que nunca se tradujeron en resultados. Hoy se valora menos el discurso y más la decisión. Menos la intención y más la consecuencia.

Quienes entiendan el negocio antes que la herramienta, el problema antes que la interfaz y la decisión antes que la forma no solo van a atravesar esta etapa, van a salir mejor posicionados. UX no está muriendo. Está volviendo a ser una disciplina exigente.

Y eso, aunque incomode, es una buena noticia.